2. Цели верхнего СѓСЂРѕРІРЅСЏ функциональной стратегии Р

2. РРРР�� РІРССРРРіР ССРРІРС ССРРєСР��РРРРСРРР СССРСРРіР��Р�� РР-СРСРРС РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ РССРСРРіР��СРСРєРС РєРССР РР-СРСРРС РРРР�� РІРССРРРіР ССРРІРС (РєРР��РРССРєР��Р СРРР��) РґРСРРР��РР��СССССС РїР РРСРєРРСВРєР��Р РРРРСССР, РІ СРРРєРС РєРСРССС РСССРССРІРССССС РєРРРєСРСРСР РРСРРїСР��СВСР��С РїР СРРРІР��СР��С РР Р�� РРСРСРР��РІРРР��С РєРР��РРСРРІ. РСР, РїСРРРґР РІСРРіР, РРРРССР��, РРїСРРґРРСРРСР РїСР��РСР��РїРРР�� Cob IT Framework, в РїРРРР��СРРІРВРР��Р Р�� РСРіРРР��РРСР��С РР. РїСР��РРСРСРРР��Р Р�� РІРРРґСРРР��Р РР, СРРїСРРІРРРґРРР��Р Р�� РїРРґРґРСРРєР РР, РРРР��СРСР��РРі РР. РРССРРССР��Р ССР�� РРРРССР�� РРРРР РїРРґСРРРР Р�� РІСРґРРР��Р СР РїСРСРССС, РІ РєРСРССС РїСР��РРРССССС Р��РР�� РРРіСС РїСР��РРРССССС РРСРРґС СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР��. РРРРР��СРРІРРР��Р Р�� РСРіРРР��РРСР��С РР (РіССРїРїР РР) РІРєРССРРС РїСРСРССС РРїСРРґРРРРР��С СССРСРРіР��СРСРєРРіР РїРРРР СРРРІР��СР��С РР. РСРІРСРССРРіР РР��РВРРС-ССРРРРІРРР��СР Р�� РРРСРїРСР��РІРССРРіР РРїСР��РРРСРСР РРРРРС ССРРєСР��РВРРРСРСС РІРРРРРРРССРР, РєРСРССРІР Р�� ССРР��РРССР�� РР. РРРРР��РРСР��С СССРСРВРіР��СРСРєР��С РРРССРРРІ РґРРРРР РССС СРїРРРР��СРРІРРР, СРРіРРСРРІРРР Р�� РїРРґРґРСВРРРР СРРСРІРСССРІСССРР РСРіРРР��РРСР��РРРРР Р�� РР-Р��РССРССССРєСССРР. РСРСРССС РіССРїРїС РР РґРРРРС РІРєРССРСССС РІ РРСР РєРСРїРСРСР��РІРСР РєРРССС СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРР РРіР СРССР��, РєРСРСРС РСРРСР��ССС Рє СССРСРРіР��СРСРєРРС РРРРРґРРРРСС РїСРРРєСРРІ (РІ РґРРРРР СРССРР в РР-РїСРВРРєСРРІ). Интернет Реклама

Общий подход к их форми¬рованию описан в разделе 2

РРСР��Р РїРРґСРРґ Рє Р��С СРСРР��ВСРРІРРР��С РРїР��СРР РІ СРРРґРРР 2.1, Р РІ РґРРРРР СРРРґРРР СРССРРССРР РІРРїСРС Р СРР, РєРРє ССР�� РїСР��РСР��РїС РРРіСС РССС РїСР��РРРРРС РІ СССРР��СРРСРСС РїСРРРєВСРС. РСРРСР��Р, ССР РєРРРґСР Р��Р РСРРРІРСС ССРССРР��РєРРІ СССРР��СРРСРРРіР РїСРВРРєСР РІР��РґР��С РРіР РїР-СРРРРРС. Р СРРСРІРСССРІР��Р�� С ССР��Р РІР��РґРРР��РР СРСРР��ССВСССС Р�� РїСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РСРРРґРСС Р��СРїРРРР��СРРС РРС Р��СРїРРРР��СРРРР (РїСРРРєСР��СРРІСР��РєРРІ, СССРР��СРРРР, Р��РРР��РР��СР��РРіРРІСС РєРРРїРРР��Р) СРСРРєСРСРР СРСРРРРРіР��СРСРєР��Р РІРРіРСРґ. РРССРРС Р�� РїСРСРРґССС СРССР РІССССРР��РІРСССС РїР РР��РРРРРРРС СР��РєРС РїСРРРєСР. РСР�� СРРєРР РїРРґСРВРґР РР ССРРІРР СРСРРРСРРР РїСРСРРґССС СР��РєСР��СССССС РРРСР��РСР ССРРїС РїСРРРєСР, РРїСРРґРРССССС ССРРєР�� Р��С Р��СРїРРРРРР��С Р�� СРРСРССРСС. РРССРРССР��Р РїРРґРРРСР РїРРґСРРґ Рє СРСРР��СРРІРРР��С РїСРСРРґСС СРїСРРІРРВРР��С РїСРРРєСРРР�� РР РїСР��РРСР ССРРРґРССРРІ РґРІСС РєРРРїРРР��Р. РСРСРРґССС ССРРВРґРССРРІ РРРР��С РєРРРїРРР��Р, РРСРРССС РР РРРєРСРССР РІРРСРР��Р РСРР��СР��С, СРРРґССС РР РР��РРРРРСР СР��РєРРР СССРР��СРРСРРРіР РїСРРРєСР. РСРСРРґССР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� ВРР��СР��РР-РІРССРССРРВ (РРРРєС-РРСРСРССРі) 1 РРїСРРґРРСРС ССР�� ССРРґР��Р��: РРСРєРСР��РРіРРІРС ССРРґР��С РСРІРССРІРРС РІСР РґРРССРІР��С РєРРРїРРР��Р��, РРВСР��РРС РС РРРРРСР РїРСРІСС РєРРСРРєСРРІ С РїРСРРСР��РРСРСР РРРєРРСР��ВРєРР РґР РРРРРСР РРРєРССРРР��С РґРРіРРІРСР РР РІСРїРРРРРР��Р РїСРРРєСВРСС Р�� СССРР��СРРСРСС СРРРС. Производство

Эти документы должны регламентировать следующие вопр

РСР�� РґРРєСРРРСС РґРРРРС СРРіРРРРРСР��СРРІРСС СРРРґСССР��Р РІРРїСРСС: РРРґРСР�� Р�� ССРРєСР��Р�� РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС РР РІСРС ССРРґР��СС РР��РРРРВРРС СР��РєРР РїСРРґСРєСР; РїРССРґРРє СРСРР��СРРІРРР��С РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС, РїСР��РІРРСРРР��С Р�� РСРІРРРРРґРРР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ; РїРССРґРРє РІРРР��РРРґРРССРІР��С РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС С РїРССРСРРСРР�� ССССРєСССРСРР�� РїРРґСРРРґРРРРР��СРР�� РєРРРїРРР��Р��; РРРґРСР��, РїСРРІР, РРСРРРРРССР�� Р�� РСРІРСССРІРРРРССС СРРРРРІ РїСРРґСРєВСРРІРР РіССРїРїС (СРРРРІСР Р��РССССРєСР��Р��). РСРїРРСРРРІРРР��Р РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї ССРРСРС Р��РРРРРРР��Р РІ СР��ССРРР РСРґРРВСР��СРРІРРР��С РєРРРїРРР��Р��, ССР��ССРІРССР��С СРРС СРРєР��С РіССРїРї РІ РєРСРССРІР СРРСВСР РРССРС Р�� СРРССР РїСР��РСРР��, Р СРРєРР Р��РРРРРРР��Р РІ СР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р��. РРРРСС РїР СРРРґРРР��С Р��РССР��СССР РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї РРРєРССРСССС РІ РСРРРІРРР РІ РїРРґРіРСРРІРєР РРРРСРРґР��РСС РРСРРСР��РІРР-СРСРїРССРґР��СРРСРСС РґРРєСРРРСРРІ. РРСРСРРС Р�� СРССРРІ СРРСРІРСССРІСССР��С СРРРС РїСР��РІРРґРРС РІ СРРРР��СР 4.3. РРРРРРРР��Р Р РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїР (Р��РРІРРСРРР��С) 1. РРСР��Р РїРРРРРРР��С РСРРґСРєСРРІРС РіССРїРїР в ССР РСРіРРР��РРСР��РРРР РСРСРРРРРРС РРРРіРССРРєСР��РРРРСВРРС РєРРРРРґР РїР СРРРґРРР��С, РІРРРґСРРР��С Р�� СРРїСРРІРРРґРРР��С РїСРРґСРєСР, РєРСРСРС СРСВРР��ССРССС РР РІСР РІСРРС СССРССРІРРІРРР��С РїСРРґСРєСР (ССРСРіР��). РРРСС РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї СРІРСРССС РРРєСР��РР��РРСР��С СР��РРРСРРІСС СРРСРССРСРРІ РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р��. Интернет Реклама

Р’ Р·РѕРЅСѓ ответственности владельцев процессов РІС…РѕРґСЏС‚ РІС

Р РРРС РСРІРСССРІРРРРССР�� РІРРРґРРССРРІ РїСРСРССРРІ РІСРРґСС РІСР РІР��РґС СРССССРРРіР РРРСРїРСРРР��С РїРСРРІРРРРє (РРСРСР��РРСРР-СРСРР��СРСРєРР РРРСРїРСРРР��Р, Р��РСРСРРСР��РРРСР СРСРРРРРіР��Р��, СР��РРРСС, РїРССРРРР, СРСВРІР��С РІРРРґССРРРіР ССРґРР, РРРРРїРСРРССС, РєРСРССРІР Р�� С. Рї.). РРРРґРРССС РїСРВСРССРРІ РСРІРСРСС СРРєРР РР РєРСРССРІР СРРРСС СРїРСР��РРР��ССРРІ, РІСРґРРРРРСС РїРРґСРРРґРРРРР��РР РІ РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРїС, Р�� РР СРРРСРґРРР��Р Р��РР�� СРСРРРРВРіР��Р�� РР��РРРС-РїСРСРССРРІ. РСРРґСРєСРРІСР СР��РєР РєРРє РїСРРіСРРРР РР РІРРРґРРССР РїСРРґСРєСР, СРРєР��Р РРСРРРР, РРРР��ССС РРСРС, РІ СРР СР��СРР СР��РРРСРРІРС, РСРІРСССРІРРРРССС РР РІРРРІС СРРРґРРІРРРСР РїСРРґСРєС. РР СРРєВСР��СРСРєР�� ССРРРРІР��ССС РІР РіРРРІР СРєРІРРРРР РїСРРіСРРРС, РСРІРССРІРССРР РІСР ССРРґР��Р�� РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРґСРєСР, Р ССРїРСРРССС СРРРР��РРСР��Р�� ССРР РїСРРіСРРРС РСРґРС РСРРР��РІРСССС РєРРРСРСРР�� РєРРРРССРСРєР��РР�� РїРРєРРРСРВРСРР�� (РРРїСР��РРС, РїРРєРРРСРРСРР�� РїСРРґРР РїСРРґСРєСР). Р СРСРєР�� РСРРР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРіСРРРРР СРРРґРРР��С РїСРРґСРєСР РСРРРІВРСРР�� РґРС РІРРРґРРССР РїСРРґСРєСР СРІРССССС РІРїРРРР ССРРґР��СР��РРРСР РґРС РїСРВРРєСРРРіР РїРРґСРРґР РРРґРСР��: РРїСРРґРРРРР��Р РСРРРІРСС СРСРРєСРСР��ССР��Рє РїСРРґСРєВСР Р�� РРіР ССССРєСССРСС СРРРРРСРРІ, СРСРР��СРРІРРР��Р Р�� РєРРССРРС РРґР��РРРіР РСРґРРСР РїСРРіСРРРС, РРїСРРґРРРРР��Р Р�� РєРРССРРС РєРССРРІСС РІРС, СРСРР��ВСРРІРРР��Р РїСРРґСРєСРРІРР РіССРїРїС (РІРРРРРРР, С РїСР��РІРРСРРР��РР ССРРїРРґССРґВРСС РСРіРРР��РРСР��Р), РРРРР��Р Р�� СРїСРРІРРРР��Р СР��СРєРРР��. Строительство Дома

РљСЂРѕРјРµ того, добавляется еще эффект Готорна - РїСЂРёСЂРѕСЃС‚ СЌР

РСРРР СРРіР, РґРРРРІРСРССС РСР СССРРєС РРСРСРР - РїСР��СРСС СРРСРіР��Р�� Р�� Р��РСРСРС, РРРїРРРССВСР��Р РСРґРР, РєРРіРґР РРР�� Р��РССРСС ССР-СР РРРІРР Р�� РРРїСР��РІССРРР. РРРіСС РР�� ССР�� РґРІР РїРССР РїРСРРІРСР��СС РР��РСС РєСР��РІРР РРССРРР��С? РСРР РС РРРВСРСССРґССРІРР РїСРРґРїРРРРіРСС, ССР РРРіСС РІСРРіРґР. РРРССРР РРРСРРР��Р Р��РРРС РїСР��СРРґР РІРРСР��РСС Р��РРРРРРР��Р, Р СРРєРР РїСРРґРРРР��СРРСРРССС РїСРРРєСР, СРїРВСРРРРССР�� РРіР ССРССРР��РєРРІ, ССРРїРРС РІРСС РСРґРР РІ Р��РССРРРСР РРСРРґ. РР РРСРРС РРїССС РїР��РРСРСР РїСРРРєСС ССРіРСРСС Рє ССРРґРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСВРРССР��, РїСРРІССРССРР ССРРґРР��Р РїРРєРРРСРРР��. РСР РРРРСРРС, ССР РРССРСС РР РїСРРРєС РСРґСС, РІРСРССРР, РРРССР, РСРР�� РІС СРСР��СР СРґРРРСС РїСРРРєС РїР��РРСВРСР, СР РССС СРСР��СР Р��СРїРРСРРРІРСС РєРРєРР-СР РРРІСР РРСРРґ. РРРРСРРС РР�� ССР, ССР РІСР РїСРРРєСС РґРРРРС РССС РїР��РРСРСРР��? РРСР РСРіРРР��ВРРСР��С РРєРРРССС РІ СРСРСРР РєРРРїРРР��Р��, РСРР�� РїСР��РРС РїРРґРРРСР РїРРґСРРґ РР РїСРРІР��РР; РРґРСС Р�� Fujitsu, Р�� СРССР�� Southern Company Services, Р�� РРРєРСРССР РїРРґСРРРґРРРРР��С IBM. Р РСРРР СРССРР СРССРР РРРССР РІ СРР, ССРРС РІСР РїСРВРРєСС РСРР�� РїР��РРСРСРР��, СРР РІ СРР, ССРРС СРРєР��С РїСРРРєСРРІ РІРРРСР РР РСРР. РССРССРІСРС РґРІР РІРРСРРРРР��С РїСРСР��РІ РСРРР СРССР��СРРРРР РїСРРіСРРРС РїР��ВРРСРСС РїСРРРєСРРІ: РСР РґРРРСС, РСРР�� РРРєРРСРССС РРРІСР Р��РґРР��? РР ССРРРРР��ССС РР�� РСР РРРРР СРРїССССРІСССРС РґРССРРСРРССС (РїРРґРґРСРРєР РїСРРґСРєСР, РРССРРР��Р РєРР��РРСРРІ Р�� С. Производственное Оборудование

..В» Система только что излечила себя. Р’ РёСЃС…РѕРґРЅРѕРј проектР

..В РР��ССРРР СРРСРєР ССР Р��РРРСР��РР СРРС. Р Р��ССРРґРРР РїСРРРєСР СР��ССРРС РСРР СРїССРРР РРССР, ССР РРєРРРРРСС РРРРСРРґР��РСР. РСРґР��, РРРРіРРґРСС РєРСРССР СР��ССРРР СРРРСРРС, РїРСР��РР��РР�� РР РР СРРґС. Р СРРєРР РїСРР��ССРРґР��С РїРССРСРРР. РРСРСРР��РР��СРРІРРРСР Р�� РРРґРСРСРР��РР��СРРІРРРСР СР��ССРРС РРІСРРРСР��РРСР��С СР��ССРРС, РїСРРРґР СРРРСРРІСРР Р��СРєРССР��СРРСРР РїР СРРРРІРСРВСРєРР Р��РР��СР��РСР��РІР, РґРРРРС РР РїРРРРСССС РґРСРСРР��РР��СРРІРРРРР. РРРІРС СР��ССРРР СРїРСРРРР Рє РґРРССРІР��С РР��СС РІ СРССРСС, СРІРСР РРСРРРР РРРїРРРР��СРРІРРРСС РР СРРРґРСРРСРР��. РРРє ССР СРІРРССРІР СРРРР��РРРСРРР��С СРССРССС. РСРРР РСРІРС, РєРВСРССР РРРРС РїРССРРРРІРСССС, РґРРРРР РССС Р��РРРСРРСРР РРРРРРР РІ СР��ССРРС. РСРР�� РєРРіРґР-РР��РР РІРРРР��РєРРС РРРРСРРґР��РРССС Р��РРРСР��СС СР��ССРРС, ССР РРРРР РСРґРС СРґРРРСС РР��СС РІРР РєРРСРРєССР РР СРРРСС. РРСРР��РєР�� СРРРРССС СР��ССРРС Р�� РІРССРРРґРРґСС РР, РґРРРРІР��РІ РРґР��Р Р��РР�� РРРРР РРРїРРРР��СРРІРРРСС РСРІРСРРІ. Р РРґРРР ССРСРРС, РІРРРРРРРССС Р��РРРРІР��СССС РС РРСРїСРРІРСРРСС Р�� РРРїССРРВРСС РІРРРРРРРССРР СРРРР��РРРСРРР��С в РїРРРРР��СРРСРРР СРІРРССРІР РРІСРРРСР��- 5 РРРє. 902 РРСР��Р��. РР��ССРРР ССРРС РїСРРРєСР��ССРССС ВРїСРРІР��РСРРВ, Р�� РїРСРР СРР РР РІРРРР��ВРєРРС РСРРґС ССР-СР РїРРґРїСРРІРССС РІ РїСРСРССР СРРРСС. РРґРРРєР РР СРРєСРС, ССР ССР РРРРС РРСРРґР��СССС РґРСРРіР.

Мы находимся в особом долгу перед профессиональными р

РС РРСРРґР��РСС РІ РСРРРР РґРРРіС РїРСРРґ РїСРСРССР��РРРРСРСРР�� СРРСРРРССР��РєРРР��, РїСР��РР��РРРІСР��ВРР�� ССРССР��Р РІ РРСР��С Р��ССРРРґРРІРРР��СС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� РІ ВРІРРРРСС РРВРРРІСРСВ РІ РїРСР��РРґ С 1977 РїР 1987 РіРРґС. РРїРСР��РР РІСРР. РРРРРРРРРС РР СССРРР��СРС РєРР��РіР�� СР��РРСРСР��С СРІРСРССС РССРССР�� РїСРРґСРєСРР РґРССРРСРРССР�� РРРРСРР��РІСС Р�� РґРРСРРРРРСРРСРСС ССРєРРІРРґР��СРРРР, С РєРСРССВРР�� РРР РїСР��СРРґР��РРСС СРРРСРСС. РРїРРСРРР РРРРРР�� РРСРРРССРРР (Johnny Johanessen) Р�� РРР РСРРєРССР (Al Stockert) Р��Р Bell Telephone Laboratories, РРІРР-РРРСР РРССРРСРєР (Sven-Olof Reftmark) Р�� РРССР�� РРСРґСССРРР (Harry Nordstrom) Р��Р СРІРРґСРєРРіР РСРґРРРРР��С Philips, РРСРСР РРРІРРР (Gerard Bau-vin) Р��Р La SLIGOS, РРРР РҐРССРСР (Ron Hester), РєРСРССР СРРїРСС СРРРСРРС РІ IMI Systems, РР��РРР РРРРіРСР (Bill Plauger) Р��Р Whitesmiths, Ltd., РСРСР�� РР��РРєСС (Nancy Rimkus) Р��Р American Express, Р СРРєРР РРРССР�� РР��РРСР (Jerry Wiener), РіРґР РС РР РР�� РСР. РР РІСРСРРС Р��РРґРРР��С РРРРіРРґРСРРССР�� РР Р��РРґРРР��Р 1999 РіРРґР РС РІССРРРРР СРСССРґРР��РєРР Р��РРґРВСРРСССРІР Dorset House - РСРІР��РґС РРРє-РРР��РСРРєС (David McGlintock), РРРРєВРС РСРРРССРєР�� (Michael Lumelsky), РСССС РРРє-РРРРРСРґС (Matt McDonald), Р СРРєРР РРРРґР�� РРєР��Р (Wendy Eakin) - РР СРРґРРєСССС Р�� РСРґССР СРРІРСС РСРРВСР��СРРСРР РРРІСС РіРРРІ. РР РСРРСС РїСРРР��СРСРРСРРССС Р�� РРРРР РРСР��Р СРРІРСС СРїРСР��РР РРСРСС РҐСССРєР (Peter Hruschka), РСР��РІС РРРє-РРРРРР��РС (Steve McMenamin), РРСРєС РРРРС (Mark Weisz), РСССС РРРРРСС (Bruce Taylor), Р��РРІРССРРРС РєРРє Walter ВРР��РїРїСВ Formaggio, РРРРРСС РРСС (James Bach), РР��СРСРґС РРСРС (Rich Cohen), РРРС РРССРРСР (Tomoo Matsubara), РСРРРР РЇРРССР (Tsueneo Yamaura), Р СРРєРР РРСРРР РРСРґ (Verona Chard). Креативная реклама

Это означает, что его финансовое возна¬граждение соответствует степени успешности проекта

Это означает, что его финансовое вознаграждение соответствует степени успешности проекта. Он несет ответственность за тот продукт, который должен быть предоставлен клиенту в результате выполнения проекта. Наконец, это менеджер, который работает в сложной динамической среде и должен учитывать интересы всех участников проекта. В стандарте определяются такие единицы компетентности старшего менеджера проектов, как управление запуском и закрытием проекта, развитием проектного плана и ресурсами проекта, взаимоотношениями с заинтересованными участниками, юридическими проблемами и др. В сентябре 2005 г. стандарт был представлен отечественным экспертам, состоялось его публичное обсуждение. Общее мнение: документ весьма высокого качества, при условии качественного перевода он может наряду с другими перечисленными выше рамочными стандартами служить хорошей основой для создания корпоративных стандартов управления проектами и для подбора и профессионального развития менеджеров проектов. Использование этого стандарта для профессиональной сертификации менеджеров проектов в нынешних условиях представляется весьма проблематичным. Мы полагаем, что достигнутые в ходе разработки этого стандарта конкретные результаты являются реальными и высокими достижениями, а поэтому могут и должны быть учтены при совершенствовании существующих систем сертификации P.MI и IPMA. Модели Третьей волны В мире управления проектами постоянно идут интенсивный поиск, исследования и разработки новых идей, подходов и моделей. Заметным явлением стала публикация ряда совместных работ В. Ми-хеева и Д. Пеллса [41-43], где они всесторонне рассматривают развитие и современное состояние профессионального менеджмента проекто в и программ. В его развитии они выделяют три последовательные волны в соответствии с господствующими на разных исторических этапах управленческими парадигмами: 19501970-е гг. Первая волна техническая парадигма; 19801990-е гг. Вторая волна менеджерская парадигма; 2000.

-Т.Д. Феномен надомного промысла Сегодня далеко не новость, что многие наши коллеги работают в над

-Т.Д. Феномен надомного промысла Сегодня далеко не новость, что многие наши коллеги работают в надомном предпринимательстве. Они заключают контракты на дни и недели, занимаясь программированием, проектированием или иногда руководством. Существуют даже специальные агентства, помогающие независимым профессионалам и организациям, которые нуждаются в их талантах, отыскать друг друга. С независимыми подрядчиками работают некоторые из наиболее солидных компаний и организаций. Разумеется, они во многих случаях предпочли бы нанять постоянных сотрудников, а не иметь дело с контрактниками. Но что они могут поделать? На рынке профессиональных услуг правила устанавливают продавцы. Этим компаниям приходится иметь дело с десятками небольших фирм вроде Уильям Алонсо и Партнеры (никаких партнеров на самом деле нет, есть один Билл) или Fat City Smarts Company* (Толстые городские умники). Некоторые из этих ребят явно со странностями: они работают, когда захотят и, наверное, после каждого проекта два или три месяца катаются на лыжах. Бррррр! Как это непрофессионально. Если вы промышленный магнат, феномен надомного промысла может оказаться не просто мелким раздражителем. Частные предприниматели не только склонны к нахальству, они подают ужасный пример вашим сотрудникам. У них больше свободы, больше выходных, более широкий выбор проектов. Они получают больше удовольствия. Зачастую они и зарабатывают лучше. Гуру, научные сотрудники, интрапренеры1 Под влиянием возрастающего давления организации вынуждены предлагать своим лучшим людям привлекательные альтернативы, чтобы не потерять их из-за возможности надомного промысла. Одной из таких альтернатив является должность с размытыми обязанностями, дающая индивидууму сильные позиции в выборе характера работы. В должностной инструкции может быть написано исследует новые методы XXI века, или создает новые интересные обучающие модели, или проектирует идеальный комплекс для разработчиков. В крайних случаях возможен и карт-бланш: если корпорация настолько удачлива, что на нее работает не нуждающийся в мотивации преуспевающий профессионал, достаточно сказать: Определи свою задачу сам.

2, отражающий вариации производительности в военных маневрах разработчиков 1984 года, взят из работы

2, отражающий вариации производительности в военных маневрах разработчиков 1984 года, взят из работы DeMarco и Lister, 1985 [22]. 3 Зак. 902 Язык: Разработчики, использовавшие старые языки, такие как COBOL или Fortran, выполняли задание не хуже тех, кто писал на Pascal и С. Внутри каждой языковой группы распределение производительности было таким же, как в целом по выборке. Единственным исключением из этого наблюдения стал язык ассемблера: участники, писавшие на ассемблере, сильно отстали от всех остальных языковых групп. (Впрочем, люди, пишущие на ассемблере, привыкли к такому положению вещей.) Опыт: Люди с десятилетним опытом не превосходили по производительности тех, у кого опыта было всего два года. Опыт и производительность никак не коррелировали, разве что люди, менее шести месяцев имевшие дело с языком, работали не так эффективно, как другие участники. Количество недочетов: Около трети участников выполняли упражнение с нулевым количеством недочетов. В целом не было отмечено снижения производительности из-за более высокой точности работы. (Более того, в среднем эта треть участников выполняла задание быстрее, чем участники, допускавшие недочеты.) Зарплата: Уровень зарплаты достаточно сильно варьировался для выборки. Между зарплатой и производительностью наблюдалась весьма слабая связь. Лучшая половина получала на десять процентов больше худшей, но работала почти в два раза эффективнее. Распределение производительности для любого уровня зарплаты было примерно таким же, как для выборки в целом.1 Опять же ничего удивительного, поскольку большинство таких особенностей отмечалось ранее. Немного более удивительными были факторы, которые, как мы выяснили, на производительность влияли. Об этом не стоит рассказывать боссу Среди обнаруженных нами факторов, положительно влияющих на производительность, оказался и весьма неожиданный: большое значение имел выбор напарника. Если вам доставался производительный напарник, все получалось и у вас. Если ваш напарник никак не мог закончить работу, не могли закончить ее и вы.

Эти изменения обычно представляют как «дополнения», которые первоначально намеревались внести в про

Эти изменения обычно представляют как дополнения, которые первоначально намеревались внести в проект. Примером может служить добавление характеристик к программному обеспечению, дизайну продукта, системам или строительным проектам. Постоянные дополнения свидетельствуют о плохом понимании масштабов проекта. Предварительное определение масштабов проекта и ограничений сократит возможность внесения постоянных дополнений. В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что масштаб, стоимость и график едва ли соблюдаются, необходимо приложить все усилия, чтобы его завершить. У руководителей проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам есть несколько альтернатив. Они могут пересмотреть окончание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они могут установить лимит времени. Все альтернативы должны быть направлены на то, чтобы довести проект до конца как можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки и получить положительные результаты от выполненного проекта. Аудиторская группа должна рекомендовать методы доведения таких проектов до завершения. Неудачные проекты обычно легко выявить, и для аудиторской группы не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закрытия проекта; у участников проекта не должно оставаться чувство неловкости и позора от того, что они работали над проектом, который не состоялся. Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты просто не удаются по разным причинам. Например, при разработке прототипа нового технологичного продукта может оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима. Или при разработке нового лекарства приходится отказываться от проекта, потому что побочные эффекты оказываются неприемлемы. Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты по отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса.

Правительство сокращает использование контрактов с оп¬латой издержек в пользу контрактов с условием

Правительство сокращает использование контрактов с оплатой издержек в пользу контрактов с условием стимулирования. Недостатки контрактов с оплатой издержек компенсируются разнообразными условиями стимулирования, направленными на то, чтобы заинтересовать подрядчика в контролировании издержек и выполнении работ в соответствии с графиком. Подрядчикам выплачиваются издержки, но вместо фиксированных комиссионных они будут выплачиваться на основе формулы стимулирования и других дополнительных условий. Это напоминает контракты с фиксированной ценой и условиями стимулирования, при этом оплата основывается не на запланированной стоимости, а на фактической и рассчитывается с использованием формулы возмещения издержек. Большинство подрядчиков выражает обеспокоенность оговоренной стоимостью проекта. Но, учитывая значение скорости и времени в современном деловом мире, условие относительно даты завершения все чаще содержится в контрактах. В некоторой степени схема стимулов создает меры контроля издержек, так как нарушение графика обычно, но не всегда связано с превышением издержек. Предусматривается система стимулов (штрафов) за соблюдение графика в зависимости от важности для заказчика времени завершения проекта. Например, контракт по строительству стадиона для бейсбола скорее всего будет предусматривать жесткие штрафы, если стадион не будет готов к открытию сезона. И, наоборот, проект, имеющий временные ограничения, в котором главным приоритетом будет скорейшее выполнение проекта, скорее всего будет содержать привлекательные стимулы для выполнения работ досрочно. Например, фирма программного обеспечения, заинтересованная в выпуске нового продукта на рынок, может предложить фирме, проводящей испытания, значительные вознаграждения за каждый день проведения испытаний раньше срока. Система контроля за изменением контрактов Система контроля за изменением контрактов определяет процесс, с помощью которого контракт может быть модифицирован. Она включает работу с документами, систему отслеживания, обсуждение процедур разрешения и необходимый уровень одобрения для санкционирования изменений.

unc.edu/personality/keirsey.html . Ответьте на интерактив¬ный вопросник, чтобы определить тип своего

unc.edu/personality/keirsey.html . Ответьте на интерактивный вопросник, чтобы определить тип своего характера. На основе этого определите, какие виды проекта вам подойдут. Какие у вас сильные и слабые стороны как у руководителя проекта? Как можно компенсировать ваши слабости? Вы организуете благотворительный концерт с целью сбора средств для борьбы со СПИДом, в котором будут принимать участие местная группа тяжелого рока и приезжие выступающие. Составьте карту зависимости, определив основные группы людей, которые могут оказать влияние на успех проекта. С кем, на ваш взгляд, будет наиболее легко сотрудничать? С кем трудно? Почему? Вы руководитель проекта и отвечаете за общий ход строительства нового международного аэропорта. Составьте карту зависимостей, определяющих основные группы людей, от которых зависит успех проекта. С кем наиболее легко будет сотрудничать? С кем трудно? Почему? Определите важные взаимоотношения (коллеги, начальник, друг), когда у вас возникают проблемы в достижении сотрудничества. Оцените эти взаимоотношения, используя модель валюты влияния. Какую валюту влияния вы обмениваете в этих отношениях? На банковском счете эти отношения имеют положительное сальдо или нет? Какое воздействие будет приемлемо для создания более прочных отношений с этим человеком? 5. Каждый из трех предложенных мини-сценариев содержит этическую дилемму, связанную с руководством проекта. Как вы поступите в каждой ситуации и почему? Джек Нейч Вы вернулись с собрания проектной команды, на котором проводились окончательные назначения на выполнение заданий проекта. Несмотря на все ваши усилия, вам не удалось убедить директора управления проектами в необходимости продвинуть одного из ваших лучших ассистентов Джек Нейч на должность руководителя проекта. Вы испытываете некоторую вину, потому что обещали это продвижение, чтобы мотивировать Джека. И он потратил дополнительное время, чтобы обеспечить выполнение своего сегмента работ в срок. Вы не знаете, как он отнесется к этой новости.

д.к гPool ПулПрименяется для группировки элементов, относящихся к раз¬ным бизнес - сущностям (ор¬ган

д.к гPool ПулПрименяется для группировки элементов, относящихся к разным бизнес - сущностям (организации, функции, ресурсы, географические места и т.д.)Annotation АннотацияПрименяется для нанесения на диаграмму различных комментариев. Может присоединяться к любому элементу Таблица 4. Базовый набор BPMN Утвердить приказ Стандарт "R0.S01 Основные положения системы управления проектами в компании". Стандарт "R0.S02 Глоссарий управления проектами". Стандарт "R0.S03. Базовый контрольный список проекга". Стандарт "R0.S04. Инструкция по составлению Плана проекта". Форма "R0.F09. Отчет о выполнении проекта". 02. Прогнозирование Прогнозирование результатов проекта должно выполняться периодически и офажагься в отчетах о выполнении проекта. При прогнозировании должны анализироваться все аспекты проекга. Настоящие рекомендации посвящены прогнозированию двух основных параметров проекта: срок и бюджет. Рекомендации содержат два метода: прогноз по перечню работ и метод освоенного объема. Проектная команда может использовать один из методов или их комбинацию. 03. IIpoi not по перечню работ Метод прогнозирования по иерархической декомпозиции работ (по перечню работ) основан на методах планирования, отраженных в стандарте "R0.S04. Инструкция но составлению Плана проекта". В методе прогнозирования по перечню работ осуществляется обновление трех компонент Плана проекта: перечень работ; календарный план; финансовый план. При анализе перечня работ учитывается: объем работ внутри каждого элемента декомпозиции, в частности, вследствие изменений Требований заказчика; исключенные работы; вновь возникшие дополнительные и непредвиденные работы При обновлении перечня работ следует сохранять кодировку работ. В частности, но исключенным работам следует оставлять код, а вместо названия работы вносить запись "работа *** исключена". По дополнительным работам следует создавать новые коды. В анализе календарного плана учитывается: срок фактически выполненных работ; перестройка календарного плана вследствие: с сдвигов фактически выполненных работ; о исключенных работ; о вновь добавленных работ.

2.Но ИТ-службы с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рын

2. Но ИТ-службы с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рынке: начинают дик- товать правила игры на всех уровнях и не допускают конкурен- ции с внешними разработчиками. Мы наблюдали ситуацию, когда все гром ад ье планов ИТ-службы на одном из крупнейших рос- сийских предприятий сводилось к бесконечному улучшению интерфейсов пользователей и совершенствованию функцио- нальных характеристик эксплуатируемых задач. Даже при жест- ком контроле со стороны руководства предприятия грамотный ИТ-директор докажет свою правоту и необходимость финанси- рования подобных задач. Поставьте ИТ-службу в конкурентную позицию по отношению к внешним разработчикам и вы получите объективную картину состояния и перспектив развития информационной системы предприятия, а также узнаете... 3. ...сколько на самом деле стоит информационная система ваше- го предприятия. Если система создается собственными силами, то стоимость ее определяется (не считая стоимости приобретае- мого софта и оборудования) количеством штата разработчиков. А какой штат нужен? Побольше, конечно... Если же обратиться к рынку, привлечь внешних разработчиков, то стоимость информационной системы приобретет более объективные очертания. Современный взгляд на управление информационной системой предприятия предполагает наличие небольшой ИТ-службы, главной функцией которой является вовсе не решение сервисных задач, хотя ответственность за разработку решений и эксплуатацию информационных систем по-прежнему лежит на ней. Основной ответственностью ИТ-подразделения должны быть обеспечение организационно-структурного и информационно-технологического развития в соответствии с бизнес-целями и задачами предприятия, формирование планов этого развития и координация ИТ-проектов. Мы понимаем, что в наших объяснениях мало утешения для тех, кто лишился работы. Но той ИТ-службы, к которой эти люди привыкли, уже не вернуть, и хочешь не хочешь, а придется приспосабливаться к новой службе, более ответственной, более интересной, но, безусловно, и намного более сложной.

Проекты утрачивают ореол исключительности, их реализация становится обыденным, рутинным делом

Проекты утрачивают ореол исключительности, их реализация становится обыденным, рутинным делом. Процессы, возникающие в ходе исполнения проектов, структурируются и описываются в форме процедур. У этих процессов появляется свой владелец, отслеживающий их эффективность, правильность исполнения, отвечающий за развитие. В качестве владельца процессов управления проектами обычно выступает Офис управления проектами или иная, аналогичная по функциям служба компании (см. об этом подробнее в разделе 2.1, а также в работах [6, 8]). Если такая специализированная структура в компании не создается, функции поддержания корпоративного стандарта управления проектами могут быть возложены на Службу качества. Выводы Для многих производственных задач, с которыми сталкиваются современные компании, невозможно заранее определить, какая форма их решения окажется более эффективной процессная или проектная. Если ситуации, когда нужно делать подобный выбор, из исключений становятся правилами, возникает необходимость, во-первых, формализовать процедуры принятия подобных решений и, во-вторых, обеспечить саму возможность одновременного существования обеих этих форм управления в компании. Первое достигается за счет: разработки системы четких критериев, позволяющих определить в каждом конкретном случае, какая именно форма является более эффективной; правильного распределения прав и ответственности между владельцами процессов и менеджерами проектов, которым передается управление отдельными экземплярами этих процессов. Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких организационных структур матричного типа, что сразу же предъявляет специальные требования и к системе бюджетирования, и к системе учета, и ко многим другим инструментам управления в компании. Особую роль в гармонизации процессной и проектной деятельности компании может сыграть разработка корпоративного стандарта управления проектами с использованием методов и стандартов менеджмента качества. Именно с позиций менеджмента качества становится наиболее очевидным, что процессы и проекты это всего лишь две стороны одной медали.

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (вклю¬чая помещение, системы компьютерных, к

Целью создания ТПО является организация инфраструктуры (включая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты), позволяющей реализовывать функции управления проектами и обеспечивать конфиденциальность информации. Далее в качестве примера приведено Положение о Техническом проектном офисе (упрощенный вариант). Положение о Техническом проектном офисе (ТПО) 1. Основные задачи ТПО В части централизованного планирования и контроля исполнения работ по различным проектам: Построение единой информационной модели, содержащей плановые показатели работ, фактические данные о ходе работ, документы, отражающие результаты или статус работы. Обеспечение многопользовательского доступа к информации о ходе работ в соответствии с полномочиями пользователей. Предоставление пользователям функциональных возможностей управления проектом, обеспечиваемых соответствующими пакетами прикладных программ. В части информационного сопровождения проектов: Поддержка мониторинга хода работ по проектам. Формирование единой базы данных документов и управление документами проектов. Организация и поддержка электронного офиса как единой Intranet-сети, создание и наполнение информационного портала проекта. В части нормативно-методического сопровождения проектов: Разработка и согласование необходимых распорядительных документов, регламентирующих деятельность участников проектов (положений, инструкций, процедур, шаблонов управленческих документов). Поддержка регламентов деятельности и взаимодействия участников проектов, в том числе на уровне технологий управления деловыми процессами. 2. Организационная структура ТПО: начальник ТПО; системный администратор; администратор информационного портала; администратор системы управления проектом; аналитики; операторы. 3. Должностные обязанности сотрудников ТПО Начальник ТПО руководит текущей работой и несет персональную ответственность за деятельность офиса. В сферу его ответственности входят: регистрация и отслеживание выполнения планов работ по проектам; регистрация объемов выполненных работ; подготовка отчетов о выполненных работах и информирование участников проекта о ходе работ; документирование и контроль проектных отклонений, включая риски, проблемы и изменения; ведение библиотеки проекта, включая проектную и управленческую документацию, а также корреспонденцию; решение вопросов материально-технического обеспечения ТПО.

Стандарт PRINCE2 Самого серьезного внимания, по нашему мнению, заслуживает бри¬танский стандарт PR

Стандарт PRINCE2 Самого серьезного внимания, по нашему мнению, заслуживает британский стандарт PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environment). Этот стандарт первоначально был создан в 1989 г. для управления британскими государственньши проектами в области информационных и телекоммуникационных технологий. К настоящему времени этот стандарт в версии 1996 г., обновленный в 2002 г., стал де-факто всемирно признанным стандартом структурированным процессом управления проектами в различных отраслях. PRINCE2 позиционируется авторами как процессный подход к управлению проектами, обеспечивающий легко адаптируемое и масштабируемое средство для управления любыми типами проектов. Каждый процесс в проекте определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями. Выделяются шесть последовательных дискретных основных процессов, соответствующих частям жизненного цикла проекта, начиная от старта проекта и заканчивая его закрытием, и два процесса, обеспечивающих шесть основных, планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта. В каждом из процессов предусмотрены более детальные подпроцессы (всего 45). Имеются также шесть так называемых компонентов: часть из них документы, а часть процессы. И наконец, стандарт PR1NCE2 описывает три методики планирование, основанное на продукте; обзоры качества; управление изменениями. Руководство по стандарту 1 представляет собой ясно написанный и легко читаемый документ, состоящий из основного текста, четко структурированных перечней вопросов, диаграмм процессов и иногда советов и подсказок. Процессы, их взаимодействие, компоненты, методики, формы входных/выходных документов, соответствующие функциональные роли описаны в стандарте очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта или стандарта для выполнения отдельного проекта. Существует и развивается система сертификации специалистов по стандарту PRINCE2.

Нужно увидеть собственным глазами, как каждый день учи¬теля проводят всех учеников через объекты ко

Нужно увидеть собственным глазами, как каждый день учителя проводят всех учеников через объекты компании. Получается шумный, смешной, торжествующе глупый парад маленьких взвинченных ребятишек, которые со всеми здороваются. Их за километр слышно. В этот момент прекращается всякая работа. Родители обнимают детей. По окончании парада всем обеспечено хорошее настроение. Представьте, каково быть человеком, благодаря которому это стало возможным. Представьте, что сможете вспомнить это в возрасте ста одного года. Библиография [1] Albrecht, 1979. Albrecht, A.J. Measuring Application Development Productivity.* Proceedings of the Joint SHARE/GUIDE/IBM Application Development Symposium. Chicago: Guide International Corp., 1979. [2] Alexander, 1964. Alexander, Christopher. Notes on the Synthesis of Form. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1964. [3] Alexander, 1979. Alexander, Christopher. The Timeless Way of Building. New York: Oxford University Press, 1979. [4] Alexander etal., 1975. C. Alexander, M. Silverstein, S. Angel, S. Ishikawa, and D. Abrams. The Oregon Experiment. New York: Oxford University Press, 1975. [5] Alexander etal., 1977. C. Alexander, S. Ishikawa, and M. Silverstein, with M. Jacobson, I. Fisksdahl-King, and S. Angel. A Pattern Language. New York: Oxford University Press, 1977. [6] Augustine, 1979. Augustine, N.R. Augustine's Laws and Major System Development Programs.* Defense Systems Management Review, 1979, pp. 50-76. [7] Bailey and Basili, 1981. Bailey, J.W., and V.R. Basili. A Meta-Model for Software Development and Resource Expenditures. Proceedings of the 5th International Conference on Software Engineering. New York: Institute of Electrical and Electronics Engineers, 1981, pp. 107-116. [8] Bartol, 1983. Bartol, К. Turnover Among DP Personnel: A Causal Analysis.* Communications of the ACM, Vol. 26, No. 10 (October 1983), pp. 807-811. [9] Boehm, 1981. Boehm, Barry W. Software Engineering Economics. Englewood Cliffs, N.

Однако начиная с 1979 года мы обязательно связывались с участниками неудавшихся проектов и узнавали

Однако начиная с 1979 года мы обязательно связывались с участниками неудавшихся проектов и узнавали, что пошло не так. В подавляющем большинстве случаев не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии. Суть вопроса Чаще всего участники наших опросов в качестве причины краха называли политику. Следует учесть, что люди трактуют это понятие достаточно широко. В политику входят такие несвязанные или слабо связанные между собой вещи, как проблемы коммуникации, проблемы с персоналом, разочарование в начальнике или заказчике, недостаточная мотивация и высокая текучесть кадров. Человек часто употребляет слово политика для описания любого аспекта работы, имеющего отношение к людям, но в языке есть гораздо более точный термин для таких аспектов: они составляют социологию проекта. Трудности действительно политического толка составляют лишь крохотное, незначительное подмножество всех трудностей. Если считать проблему политической по природе, то в отношении к ней неизбежно появляется фатализм. Вы знаете, что способны справиться с техническими сложностями, но, если честно, кто из нас чувствует себя уверенно в области политики? Если же понять, что природа проблемы социологическая, а не политическая, то решить эту проблему будет намного проще. Социология проекта и команды может выходить за рамки вашей компетенции, но не способностей. Как ни называй проблемы, связанные с людьми, именно они, вероятнее всего, станут причиной неприятностей в вашем следующем проекте, а вовсе не вопросы проектирования, реализации и методологии. По сути, именно эта мысль и проходит красной нитью через всю книгу: Серьезные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую, сколько социологическую природу. Количество провальных проектов, требовавших от двадцати пяти человеко-лет работы, взято из работы Jones, 1981 [33]. Многие руководители готовы согласиться с тем, что сталкиваются больше с человеческим фактором, нежели с техническими сложностями. Однако они редко учитывают это на практике.

Вертолет и самолет загорелись

Вертолет и самолет загорелись. 8 человек погибли и десятки получили ранения. После этого заложников рассредоточили по всей стране, что сделало невозможным дальнейшие попытки спасти их. В вооруженных силах регулярно проводятся проверки каждой операции. Учитывая тяжелую ситуацию, генеральным штабом была создана специальная комиссия из 6 человек для расследования провала операции. Она выявила ряд причин, которые привели к провалу. Одна из них выбор экипажа. Военно-морские летчики не имели достаточно опыта сухопутной навигации или дозаправки, хотя и были выбраны из сотни высококвалифицированных летчиков военно-воздушных сил. Другая причина заключалась в отсутствии всесторонней программы подготовки. С самого начала не проводилась совместная подготовка; она проводилась по войсковым подразделениям, разбросанным по всей территории США. В проведенной подготовке отрабатывалась только часть задачи. Еще одна причина количество вертолетов. Комиссия пришла к выводу, что следовало задействовать 10, а то и 12 вертолетов, чтобы гарантировать требуемые 6 для выполнения задачи. И, наконец, критики подвергся метод дозаправки. Если бы при планировании был выбран метод дозаправки в воздухе по курсу маршрута, то можно было бы избежать сценария с использованием Пустыни 1. В отчете содержалось несколько важных рекомендаций для предотвращения подобных трагедий в будущем. Классификация. Каждая проверка должна быть классифицирована, так как отношение и управление проектами с разными характеристиками осуществляется в организациях по-разному. Руководителя проекта по кодированию программ вряд ли будет интересовать строительство помещения с особо чистой атмосферой или переработка баллончиков картриджа для принтеров. Руководителя небольшого проекта не будет интересовать проект компьютерного планирования и систем контроля, тогда как руководитель крупного проекта будет заинтересован в этом. Классификация проекта по характеристикам позволяет руководителям проекта и потенциальным читателям избирательно подходить к содержанию отчета.

Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интег¬рацию, уменьшит внутреннюю борьбу за власт

Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов проектной команды часто возникает чувство принадлежности именно к этой команде. Функциональная матрица скорее всего улучшит техническое качество работ, а также даст лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет слабой проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень крупная система, и ее трудно создать и трудно ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с матричным подходом. ВЫБОР ПОДХОДЯЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Менеджеры все больше убеждаются на собственном опыте, что успех проекта прямо связан со степенью независимости, самостоятельности и полномочий, которыми обладают управляющие проектом. Однако большая часть этих исследований основывается на том, что лучше для управления конкретными проектами. Важно помнить, что было заявлено в начале главы лучшей системой управления является та, в которой потребности проекта сочетаются с потребностями основной организации. Некоторые структурные управления, способствуя успеху конкретного проекта, могут при этом наносить ущерб другим организационным целям. Большинство экспертов согласится, что наиболее простым и наиболее эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на постоянной основе. Однако использование этого метода для выполнения проекта может не лучшим образом повлиять на организацию в целом, если у нее будут отбирать основной персонал, если возникнет враждебность между организацией и проектными командами и если это помешает возвращению проектного персонала в основные подразделения после окончания работы над проектом.

В литературе такой тип организации называют фор¬мой организации проектного типа, графически он пред

В литературе такой тип организации называют формой организации проектного типа, графически он представлен на рис. 8-3. Маркетинг Central Engineering Systems, Inc. Президент Финансы и управление Персонал/ рабочие ресурсы Другие проекты Другие проекты Проект Бета Управляющий проектом Технический отдел Субподрядчики Субподрядчик X Субподрядчик Y Субподрядчик Z Сборка Испытания Техника (оборудование) Программы Юридический отдел Проект Альфа Управляющий проектом IIТехнический | отдел 1Производствен- 1 ный отдел 1Отдел матери- 1 ально-техничес- 1 кого обеспечения |з Производственный отдел Системы Компьютерное оборудование Программы Отдел материально-технического обеспечения Сборка Испытания Рис. 8-3. Структура организации проектного типа Как и в случае функциональной организации, независимые проектные команды имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести следующие: Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации, у него имеется независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение дру- гих обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

Предположим, что мы можем принять EF предполагаемого окончания проекта (ТЕ) равным 235 рабочим дням

Предположим, что мы можем принять EF предполагаемого окончания проекта (ТЕ) равным 235 рабочим дням. LF для операции Н становится 235 рабочих дней (EF =LF) (см. рис. 4-8). Обратный анализ похож на прямой. Выполняя его, следует помнить три вещи: Вы вычитаете время операции на каждом шаге, начиная с последней операции проекта (LF Dur = LS). Вы переносите LS на предшествующую операцию и приравниваете ей LF к ней, если Предшествующая операция не является операцией дробления; в противном случае вы выбираете наименьший LS из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравниваете к этому значению ее LF. Давайте применим эти правила к нашему примеру с бизнес-центром Колла. Начинаем с операции Н (включение в работу) и ее LF в 235 рабочих дней, LS для операции Н оказывается равным 200 рабочих дней (LF Dur= = LS или 23535 = 200). LS для операции Н становится LF для операций Е и G. LS для операций Е и G становится соответственно 185 (200 15= 185) и 30 рабочих дней (200 170 = 30). Далее, LS для операции G становится LF для операции F, и ее LS становится 20. Здесь мы видим, что операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и F. Поздний финиш для операции В контролируется LS операций Е и F. LS для операции Е 185 дней и для операции F 20 дней. Идите по стрелке назад от операций Е и F к операции В. Отметим, что время LS для операций Е и F помещено в правый блок, и вы можете выбрать наименьшее время 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней; в противном случае выполнение операции F задержится, задержится и выполнение проекта. LF для операции С идентично операции В, поскольку она также определяет LS операций Е и F. Операция D просто получает свое позднее окончание (LF) от операции F. Вычислив LS (LF Dur = LS) для операций В, С, D, мы можем определить LF для операции А, которая является операцией дробления. Вы видите, что окончание операции А определяется операцией В, которая является наименьшим LS для операций В,С и D.

Небольшие проекты В малых проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают,

Небольшие проекты В малых проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают, что они часть команды, можно сократить уровень подробных описаний благодаря большему вниманию на стадии выполнения. Упор при этом, как правило, делается на работе, по которой предстоит отчитываться. При этом используется упрощенная матрица распределения работ (матрица ответственности) (см. рис. 4-10). Набор работ автоматически становится операцией, выполнение которой возлагается на одно из подразделений организации. Однако, если продолжительность операции превышает 5 рабочих дней, то становится необходим четкий план контрольных точек через более короткие интервалы времени Такой подход возможен для малых проектов, где координация достаточно легко осуществима. Матрица ответственности подробно оГк \ ждаек я г, i vine 7. Подразделение Инженер-но-конет-руктор- - Обозначения: IR - Ответственность С - Участие ; А - Совет Отдвл товеденил 5 1 Роботы Рис. 4-10. Пример матрицы распределения ответственности по проекту конверсии программного обеспечения Партнерство или совместная работа с подрядчиками в одной команде Новым явлением в управлении проектами стало партнерство, соглашение между заказчиком проекта и подрядчиком не накапливать претензии друг к другу, а работать вместе над решением возникающих проблем. Партнерство основывается на высокой степени доверия между подрядчиком и заказчиком проекта. Например, предположим, что высокая степень доверия существует и уровень подробного описания работ и операций не должен быть очень запутанным, так как контроль и мониторинг не должны быть жесткими в этих условиях. Кроме того, уровень технических заданий на разработку может быть снижен, так как решение проблем происходит быстро и в срок. Партнерство в управлении проектами получает все большее распространение, как способ разделения ответственности и риска с подрядчиками. Оно создает беспроигрышный потенциал и улучшает работу над проектом. Снижение детализации в плане и графике одно из главных преимуществ такого сотрудничества.

И исходя из этого все эти модели должны быть взаимосвязаны между собой таким образом, чтобы позволя

И исходя из этого все эти модели должны быть взаимосвязаны между собой таким образом, чтобы позволять эффективно управлять основными показателями проекта качеством и количеством создаваемой продукции, стоимостью и продолжительностью работ. Осуществлять разработку структуры разбиения работ необходимо в контексте других моделей проекта. Уровни декомпозиции структуры разбиения работ. При разработке структуры разбиения работ важно определить количество уровней детализации. Дерево работ не обязательно должно быть симметричным. Ветви дерева могут иметь различное количество уровней детализации. Ниже представлен перечень вопросов, которые позволяют определить необходимость дальнейшей детализации структуры разбиения работ. Чем больше положительных ответов будет дано на эти вопросы, тем больше оснований для создания еще одного уровня декомпозиции. Вопросы, помогающие определить количество уровней декомпозиции в структуре разбиения работ: необходимо ли повышать точность оценок стоимости и продолжительности элементов структуры работ; существует ли более одного ответственного за один элемент СРР; содержит ли в себе один элемент структуры работ различные виды или типы процессов (операций) или более одного самостоятельного результата; есть ли необходимость в более точной оценке продолжительности операций, составляющих элемент дерева работ; есть ли необходимость в отдельном определении стоимости ра-ббчих операций или результатов, являющихся составными частями элемента дерева работ; 503 Структура разбиения работ существуют ли зависимости между результатами одного элемента СРР с другим элементом; обнаружены ли существенными временные разрывы в выполнении отдельных операций, составляющих элемент структуры разбиения работ; изменяются ли требования к ресурсам в течение жизненного цикла проекта в рамках одного элемента СРР; различаются ли исходные условия для выполнения отдельных операций, составляющих элемент дерева работ; отсутствуют ли четкие критерии выполнения элемента структуры работ; существуют ли специальные критерии приемки-сдачи отдельной работы; существуют ли риски, требующие концентрации внимания на отдельные составляющие элемента СРР; может ли часть работы, рассматриваемой как самостоятельный элемент дерева работ, быть запланирована и выполнена как отдельный элемент; нет ли разногласий в понимании содержания или результатов элемента структуры работ между различными участниками проекта; существуют ли у участников проекта или заинтересованных лиц особые интересы, которые заставляют фокусировать их внимание на отдельной части элемента структуры разбиения работ? Количество уровней детализации структуры разбиения работ зависит от масштабов проекта и баланса между сложностью, рисками и желанием руководителя проекта контролировать различные составляющие проекта.

X а X X -е- ! а X X а а

X а X X -е- ! а X X а а. 0Организация торгов и заключение контрактов на строительные работыВыполнение строительно-монтажных работСдача объекта государственной комиссииТехнико-технологическое оснащение объектаЭксплуатационные испытанияОформление прав собственности (долгосрочной аренды)Поиск якорного арендатора и заключение договоров на арендуСдача объекта в эксплуатациюПроведение рекламной кампанииКонтроль за эксплуатацией гостиничного комплексаРазвитие объекта недвижимости= с-СЧсоюоК00о-ОСЧсо-*ю-оКсосьо СЧ 403 Таблица 9.7 7 Численная матрица разделения административных задач управления проекта строительства и ввода в эксплуатацию гостиничного комплекса п/пФункция -Генеральный директорУправляющий проектомПостоянные члены командыВременные члены команды специалист отдела перспективных программспециалист отдела технического заказчикаспециалист по развитию и рекламеюристэкономистсметчикбухгалтерспециалист про-изводст- венно-техниче- ского отделаспециалист отдела материально-технического снабженияспециалист по проектированию и дизайнус1Формирование концепции209,943,243,243,243,20,043,20,00,00,00,00,0425,92Исследование гостиничного рынка города123,5416,7108,00,0108,00,0108,00,00,00,00,00,0864,23Проектный анализ93,8316,782,182,182,182,182,182,10,00,00,00,0903,14Разработка схем финансирования и поиск инвесторов1 17,3120,443,20,043,243,243,20,00,00,00,00,0410,55Формирование команды проекта11,1114,825,90,00,00,00,00,00,00,00,00,0151,96Оформление и согласование исходно-разрешительной документации177,8600,0155,6155,60,0155,60,00,00,00,00,00,01 244,47Организация торгов и заключение контрактов на проектирование128,4433,3112,3112,30,0112,3112,30,00,00,00,00,01 011,18Архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта88,9300,00,077,80,00,00,077,80,077,80,077,8700,09Организация финансирования461,795,195,10,095,195,195,10,095,10,00,00,01 032,110Организация торгов и заключение контрактов иа строительные работы46,3478,40,0108,00,0108,0108,0108,0108,0108,0108,0108,01 388,911выполнение строительно-монтажных работ0,0650,60,0134,00,00,0134,0134,0134,0134,0134,00,01 454,3 12Сдача объекта государственной комиссии29,6306,20,069,10,069,10,069,169,169,169,10,0750,613Технико-технологическое оснащение объекта0,0713,6146,9146,9146,9 ЛЛ0,0 Л А146,9 95 1146,9 95,1146,9 95,1146,9 95,1146,9 95,1146,9 95,12 035,8 1 222,214 15Эксплуатационные испытания Оформление прав собственности (долгосрочной аренды)0,0 203,7461,7 366,795,1 95,195,1 0,0и, и 0,095,195,10,00,00,00,00,0855,616Поиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду175,9316,782,1.

6.19.При вероятностной оценке продолжительности всего проекта рас- считываются: а)средняя продолж

6.19. При вероятностной оценке продолжительности всего проекта рас- считываются: а) средняя продолжительность критического пути; б) стандартное нормальное отклонение продолжительности крити- ческого пути; в) среднее квадратическое отклонение продолжительности крити- ческого пути. 6.20. Проблемы, возникающие при использовании методов PERT, заклю- чаются в том, что: а) при разных значениях дисперсии продолжительности работ кри- тический путь может меняться, что приводит к изменению мно- гих параметров сетевого графика; б) для корректного использования методов необходимо большое количество критических работ; в) продолжительности работ не всегда имеют ^-распределения. 6.21. Масштабный сетевой график это: а) сетевой график, построенный в масштабе времени; б) сетевой график, масштаб которого равен средней продолжитель- ности выполнения критических работ; в) сетевой график, привязанный к календарю. 6.22. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу. ^\ 1 i \^012345012345Гтр рR. i01234567890123456789ГVr.6.24. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу. 6.23. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу. ^\ 1 f \^1234567812345678ГVr. 6.25. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу. ^\ i i \^123456789123456789VгR 6.26. Выберите правильный вариант расчета приведенного сетевого графика. В нижнем секторе должен быть указан полный резерв события. 6.27. Выберите правильный вариант расчета представленного сетевого графика. В верхнем секторе должен быть указан номер предшествующего события, через которое ведет максимальный путь к данному событию, в нижнем секторе номер данного события. 6.

5.23.«Сшивание» сетевых графиков представляет собой: а)повышение уровня детализации сетевого граф

5.23. Сшивание сетевых графиков представляет собой: а) повышение уровня детализации сетевого графика; б) объединении нескольких сетевых графиков в один; в) снижение коэффициента сложности сетевого графика. 5.24. Граничными можно назвать: а) завершающие события частных сетевых графиков; б) общие события для объединяемых сетевых графиков; в) события, имеющие не более одной входящей работы. 5.25. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки: а) между событиями 1 и 5 неправильно изображены две параллель- ные работы; б) между событиями 2 и 4 неправильно изображены две параллель- ные работы; в) событие 3 тупиковое. 5.26. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки: а) б) в) +-(5)1 между событиями 2 и 3 неправильно изображены две параллельные работы; событие 5 тупиковое; событие 4 тупиковое. 5.27. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки: Допущены следующие ошибки: б) события 3, 5, 6 образуют цикл; в) событие 3 хвостовое; г) нарушена кодировка событий в работе 32; д) события 5, 6, 7 образуют цикл. 5.30. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки: а) между событиями 2 и 5 неправильно изображены две параллель- ные работы; б) событие 4 тупиковое; в) событие 4 хвостовое. 5.28. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки: а) событие 7 хвостовое; б) события 2, 4, 6, 7, 8, 5 и 3 образуют цикл; в) события 4, 8, 5 образуют цикл; г) события 6, 7, 8, 5, 4 образуют цикл; д) на графике изображено 3 цикла. а) сетевой график правильный. 5.29. Правильно ли построен сетевой график, изображенный на рисунке? а) между событиями 0 и 11 неправильно изображены параллельные работы; б) события 1, 4, 6, 7, 8, 5, 2 образуют цикл; в) нарушена кодировка событий в работе 21; г) событие 3 хвостовое; д) на графике изображен один цикл; е) на графике изображено два цикла; ж) кодировка событий нарушена в шести работах; з) кодировка событий нарушена в четырех работах.

На рисунке 2

На рисунке 2.1 изображена одна из таких печатей. Рис. 2.1. Шумерская печать со сценами из жизни религиозных персонажей Анализ сохранившихся артефактов древних культур заставляет серьезно задуматься, обоснован ли тезис о том, что культура является побочным продуктом управленческой деятельности, которая только в последние столетия относительного материального изобилия стала восприниматься как самостоятельная область общественного развития. На рисунке 2.2 представлено изображение древнейшей (конец IV начало III тысячелетия до н.э.) пиктографической надписи, найденной на территории Египта, но не относящейся к древнеегипетской культуре. Рис. 2.2. Пиктография конца IV начала III тысячелетия до н.э. В этом памятнике древнейшей письменности зафиксированы сведения об имуществе. Это подтверждает гипотезу о том, что язык возник как свое-' образная информационная система управления для оптимизации всех видов управленческой деятельности, в первую очередь координации. В Шумере как центре древнего управления главная роль принадлежала не науке и искусству, а магии. Следует обратить особое внимание на связь магии и управления, проявлявшуюся не только в шумерской (хотя именно здесь эта связь наиболее очевидна), но и во многих других древних культурах. При подробном рассмотрении этого явления можно увидеть некоторые схожие черты между современным проектным управлением и магическим управлением древности. Управленческая деятельность по своей сути является реализацией, использованием власти. В древности власть имела исключительно сакральный, магический характер. Возможность управления человеком или человеческим обществом не базировалась ни на профессиональной компетенции, ни на личных качествах, ни на общественном признании. Человек, получивший возможность управлять, обладал некими священными, нисходящими с духовных вершин, полномочиями. Поэтому человек царствующий становился живым носителем целей и задач вверенного ему социума. А сами цели и задачи воспринимались вполне конкретно и очевидно как цели и задачи, которые необходимо реализовать в рамках данной исторической предметной области.

К операциям 5 и 7 еще не приступали

К операциям 5 и 7 еще не приступали. Для операций 4, 5 и 6 пересмотрена стоимость. Правило приведенной стоимостиОперация/ пакет работПродолжительностьESLFПростойОбщая BCWS С;345 tПериоды времени 5 7 8 9 10 11 12 13 14 #140402814142306399354905043411418529110101065411220731114024Общая BCWS по периодуКумулятивная BCWS по периоду Информация по графику (срокам) Потребности основной сметы ОперацияРабота, выполненная на данный периодОбщая стоимость при завершении Сметная стоимость выполненных работ BCWPФактическая цена (ACWP)Превыше-ние/не-достиже-ние ценыСметная стоимость в кумулятивной основе BCWSПоследняя пересмотренная ценаПревыше-ние/не-достиже-ние цены12827-И2827+ 1234567Общая 200 5555 Oxford, UKНазваниеBCWSBCWPACWPSVCVВАСFACПроект отслеживания грузового транспорта1015915985-100-7047005060D 1.0 Дизайн/Проектирование180130180-50-5021В 1D 1.1 Установленные спецификации150100140-50-40170238D 1.1.1 Оборудование (D)755575-20-2080109D 1.1.2 Программы (D)754565-30-2090130D 1.2 Пересмотр спецификаций (D)2525300-53036D 1.3 Новые характеристики докумешации (DOC)55100-51020С 1.0 Код570550550-20029802980С 1.1 Написание npoi раммы550500510-50-1029002958С 1.1.1 Разработать схему3003102901020400374С 1.1.2 Код подпрограмм (С)200170190-30-2015001676С 1.1.3 Кодирование интерфейсов (С)502030-30-1010001500С 1.2 Редактирование и публикация записей (DOC)10403030105038С 1.3 Первый вариант инструкции (DOC)101010002020С 1.4 Окончательный вариант инструкции (DOC)000001010Т 1.0 Испытания00000900900Т 1.1 Испытание Бета-сайта (Т)00000300300Т 1.2 Испытание интерфейсов (Т)00000100100Т 1.3 Испытание альфа-слйта (Т)00000500500MF 1.0 Производство (Р)15151500150150ST 1.0 Обслуживание и обучение250220240-30-20460502ST 1.1 Подготовка аудиторных моделей (ST)10010010000100100ST 1.2 Отбор персонала заказчика (ST)000006060ST 1.3 Обеспечение подготовки (ST)00000100100ST 1.4 Установка и кодирование программ работников150120140-30-20200233 Nottingham Building, Suite 4 Продолжение табл.

ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ Учебно-консультационный центр СОВНЕТ на базе кафедры «Управление

ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ Учебно-консультационный центр СОВНЕТ на базе кафедры Управление проектами и программами Государственной академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГА-СИС) предлагает учебный курс подготовки специалистов по управлению проектами. После окончания курса слушателям выдается удостоверение государственного образца МИН-ВУЗа РФ (лицензия Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки, серия А 161695, регистрационный 3597 от 09.11.2004 г.). Занятия проводятся в дневное и вечернее время по программам базового курса (40 часов) и углубленного курса (80 часов). Организациям предлагается корпоративное обучение по программам, адаптированным к условиям заказчика, и на его территории. Обучение проводит высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав из работников кафедры и членов СОВНЕТ. Все преподаватели обладают богатым педагогическим и практическим опытом работы в области управления проектами и имеют международные сертификаты по управлению проектами. Занятия проводятся по адресу: Москва, ул. Кибальчича, д. 7 (5-10 минут пешком от метро ВДНХ). Приезжие обеспечиваются гостиницей, расположенной в том же здании. ПРЕИМУЩЕСТВА, КОТОРЫЕ ДАЕТ СЕРТИФИКАЦИЯ Для Специалистов: международное признание квалификации и компетентности; персональные преимущества для карьерного роста; повышение профессионального рейтинга и цены предоставляемых услуг. Для компаний и организаций: высокая эффективность реализации проектов; повышение рейтинга и конкурентоспособности на российском и международном рынках. 1 ( I 14 И-1-liK \Г и ;' .> ill. . \(( >

2.1. Структура портфелей и программ41 Табл. 2.2. Описание критериев оценки проектов62 Табл. 2.3.

2.1. Структура портфелей и программ 41 Табл. 2.2. Описание критериев оценки проектов 62 Табл. 2.3. Регламент управления целевой программой 70 Табл. 2.4. Принципы формирования органов управления программами 75 Табл. 2.5. Статус должностных лиц, входящих в органы управления программой 76 Табл. 3.1. Структура стандарта управления проектами 107 Табл. 3.2. Дополнительные разделы стандарта управления проектами 109 Табл. 3.3. План управления проектом цифрового подключения клиента телекоммуникационной компании 116 Табл. 3.4. Отчет об использовании ресурсов 118 Табл. 3.5. Формирование измерителей и показателей в проектах подключения 122 Табл. 4.1. Структура основных процессов авиаперевозчика 140 Табл. 4.2. Сбалансированная система показателей для продуктового подхода 144 Табл. 4.3. Этапы работ в области создания института продуктовых групп 148 Табл. 5.1. Классификация проектов по масштабности 166 Табл. 5.2. Классификация проектов по сложности 166 Табл. 5.3. Фрагмент структуры операционного стандарта управления строительными проектами 172 Табл. 5.4. Состав микрошаблонов раздела Организационная структура проекта 174 Табл. 5.5. Микрошаблоны подраздела Состав рабочих групп 175 Табл. 5.6. Смета затрат проекта по внедрению системы управления проектами (первый этап) 189 Табл. 5.7. Смета затрат проекта по внедрению системы управления проектами (второй этап) 194 Табл. 6.1. Иерархия целей и результатов в программах и проектах 204 Табл. 6.2. Конечные результаты программы поддержки малого предпринимательства 208 Табл. 6.3. Прямые результаты программы поддержки малого предпринимательства 208 Табл. 6.4. Структура целевой программы 210 Табл. 6.5. Показатели БОР и BSC 213 Табл. 6.6. Структура бюджета проекта 217 Табл. 6.7. Смета расходов 218 Табл. 6.8. Форма финансового отчета проекта 220 Табл. 7.1. Стратегическая карта ИТ-службы 230 Табл. 7.2. Ключевые показатели проектной деятельности ИТ-службы 232 Табл. 7.3. Ключевые показатели непроектной деятельности ИТ-службы 233 Табл.

Методы: РћСЃРЅРѕРІСѓ большинства Методологий составляют СЃС‚Р

РРСРРґС: РСРРРІС РРРССР��РССРІР РРСРРґРРРРіР��Р СРССРРІРССС ССРРРґРССР��РР��СРВРІРРРСР РРСРРґС. РСРР�� РС СССРССРІРРІРРР СССССР СРРРР��СРСС, РР РРґР��РРРєРРІР СРСРСР��С СРїРСРРРРІ РІСРїРРРР��СС СРРРСС, РІРРРРРРР, Р��РРРР РС СРССР РІСРСРСС РРґР��Р РІ РєРСРССРІР ССРРРґРССР. РР РїСР�� РРСРР СРСРРРРРіР��СРСРєРР РРРґРСРРРІР��СРССР�� РІ РРРССР��РССРІР СРССРРРІ РР СРРє СР РРРРіР РєРРРєССР��ССССР��С СРїРСРРРРІ РІСРїРРВРР��СС РРґРС Р�� СС РР СРРРСС. РСРР�� СССРССРІССС СРРРСРСР РРССРСРРСР��РІС, РСРґР�� РґРРРРС СРРРСС Р РР��С Р�� РРІРРРґРСС Р��РР��. РСРРС РєРРєРРіР-СР СРїРСРРР РІ РєРСРССРІР ССРРРґРССР РРРРСРРС Р��СРєРССРРР��Р РґССРіРРіР. РСРР�� РіРРІРСР��СС РєРСРСРєР, РїРРССРВРССС, ССР РРРРР��Р РРССРРРР, Р�� РїРСРРС РС РСРґРР РїСР��РРРССС РРіР СРєРРРРРР. РСРІРСССРІРРРРССС: РСРР�� ССР-СР Р��РґРС РР СРРє РІ РїСРРґРїСР��ССР��Р��, Р��СРїРРСРССВСРР РРСРРґРРРРіР��С, РІР��РРРІРСР РРСРРґРРРРіР��С, Р РР РСРґР��. (Р РєРРСР РєРРСРРІ, РІРРґС Р��РРРРР РРСРРґРРРРіР��С РїСР��РР��РРРР РІСР СРСРРР��С.) РРРРСР РІ СРРєРР ССРРґР РїСРРєСР��СРСРєР�� РСРІРРРРРґРРС РС РСРІРСССРІРРРРССР��. РСРґР�� СРССС РїСР��РР��РРСС РСВРІРСССРІРРРРССС, РР РР ССРРСС, РСРР�� РР РїРРССРС РРїСРРґРРРРРСС ССРРїРРС СРІРРРВРґС РІ СРїСРРІРРРР��Р�� СРРССРІРРРСР РєСССРР РР ССРїРС. РРСР��РІРСР��С: РРССР СРСРРР��С Р РїСР��РРРРРР��Р�� РРСРРґРРРРіР��Р�� ССРР РІСРР. РР��ВССР РР РРРРС РР��СР��СС СРСССРґРР��РєРРІ РРСР��РІРСР��Р�� РРССРРСРєР СССРРєСР��РІРР, РРВСРєРРСРєР ССР СРґРРРРС РСРРРРРР��Р Р��РР�� СРРіР СРРєСР, ССР ССРєРРІРРґССРІР ССР��СРРС Р��С РРРєРРРїРСРРСРСРР��. камины аксессуары

Так, одна компания была представлена 50 участниками с р

РРРє, РРґРР РєРРРїРРР��С РСРР РїСРРґССРРІРРРР 50 ССРССРР��РєРРР�� С СРРСР��РРіРР ССРРІРС ССРР, РїСРРІССРССР��Р ССРРґРР��Р РїРРєРРРСРРР�� РР 22 РїСРСРРСР. Р ССРР РєРРРїРВРР��Р�� РРРСРїСРСРСР СРРСРССРСС РРСРРґР��РР��СС РІ РґР��СРїСРРїРССР��Р�� С РєРРР��СРССРІРР РСРґРР, ССР��СРССР��С ССРРІРРС ССРР РРРїСР��РРРРРСР. РР РРРСРїСРСРСС СРСССРґРР��РєРРІ 66 РїСРСРРСРРІ ССРІРСРРґРРР��, ССР ССРРІРРС ССРР СРСРїРСС РРРРР, Р��Р РССРРСРСС (РРґРР Р��РР�� РРРРР РСР��РРРє) РР��СС 8 РїСРСРРСРРІ РїРРґРґРСРР��РІРРР�� ССР РРРРР��Р. Р ССРР СРССРР ССРССРР��РєР�� СРРєРР РСРІРСРРР�� РР РІРРїСРСС Р ССРРґР РґР РІСРїРРРРВРР��С РєРРРєСССРСС РРРґРРР��Р. РРРРСР��Р, РС РР РїСРРІРРґР��РР�� РРСРРєСР��РІРСС РРРРСРРІ ССРРІРРР ССРР. РС РїСРВССР СРїСРСР��РІРРР�� РСРґРР, РРСРРґСС РР�� РРР�� СССРССРІСССР��Р ССРРІРРС ССРР РїСР��РРРРРСР. Р СРРСРССРСР РС РР РРРРР РСРР��СР��СС СРС, РєСР СРРРСРР РІ РґРРВССРІР��СРРСРР СР��СРР РРССР, РС СРС, РєСР СРСРСР РРґРРїСР��СРРІРРСС Рє ССРРРРС СРРРСРРС РРССС. РРґРРРєР РєРРіРґР СРСССРґРР��Рє РРРСРССС РР ССР, РР РїССРСР СРРєССРР СРРРСРРС РІРР, ССР РР РІСРРґР��С РР�� РІ РРґРР Р��Р ССР��С РРРРСРСРРСРСС РїРРґРРРРРССРІ. РР СРРРСРРС РІРР, ССР РІ РРіР СРРРСР РІРСРССРС РСР��РРєР��. РРіРРВСР��ССРСР ССР СРРРСРРР��Р РР СРІРР СССРС Р�� СР��СРє. РСРєСССР��Р, РґРССРРРРР РРРРРРРІСРєРР РїСРРР��Р�� Р РРРєРСРССР РґРР�� РСРґР�� РРРРР РІРСРїСР��Р��РСР��РІС, СРР РІ РґССРіР��Р. продвижения post new topic