Президенты 329 банков, участвующие в исследовании, без особых проблем подразделили конкурентные стр

Президенты 329 банков, участвующие в исследовании, без особых проблем подразделили конкурентные стратегии своих учреждений па четыре тина но Р. Майлсу и Ч. Сноу. Пятьдесят НИ СаЫе& Wireless Сотт cation д фференциация посредством взаимоотношений с покупателями Cable & Wireless Conummications, американская дочерняя компания британской телекоммуникационной фирмы, конкурирует в сравнительно зрелом и высококотткурентном бизнесе по обеспечению институциональных клиентов услугами дальней связи. Руководители компании давно знали, что их предприятие не может конкурировать по цене с более крупными конкурентами, такими как AT&T или MCI. Поэтому они стремились дифференцировать себя от конкурентов и защитить свою сформировавшуюся клиентскую базу, обеспечивая лучшую в отрасли поддержку клиентов. В результате Cable & Wireless превратилась из обычного бизнеса товаров широкого потребления в квалифицированного телекоммуникационного менеджера и партнера своих покупателей. Часть успеха Cable & Wireless стала результатом правильного выбора цело- , вого рынка. Фирма сфокусировалась на завоевании и удержании мелких или средних институциональных клиентов с ежемесячным выставлением счетов на сумму от $500 до $15 тыс. 500 специалистов по сбыту компании, работая за пределами 36 региональных офисов, выполняли для таких мелких фирм функ цию телекоммуникационных менеджеров. Корпорации, слишком маленькие, I чтобы нанимать своих собственных специалистов по телекоммуникациям, це- | нили советы и знания, которые могли предложить специалисты Cable & Wire- \ less, и руководство высшего уровня предоставило своим сотрудникам значительную автономию в отношении того, чтобы приспосабливать предложения и советы к потребностям каждого покупателя. Тем не менее внутри своего целевого сегмента малого бизнеса Cable & Wireless не довольствовалась тем. чтобы просто поддеРжнвать взаимоотношения с завоеванными покупателями. Фирма придерживалась стратегии дифференцированного аналитика, также прилагая значительные усилия и вкладывая I ресурсы в разработку и предложение специализированных услуг, нацеленных на привлечение новых покупателей из новых промышленных сегментов. На- I пример, компания получила значительные заказы от небольших фирм, занимающихся юридической деятельностью, разработав функции, которые пред- | Часть I Введение в стратегию назначены специально для юристов, гакие как новаторские способы отследи- i веки i выставления счетов за звонки, соединенные со специальными счет* | Испючпик. ид The Div iplmc of Market Leaders \jichacl Trra у and Fred Wierseota. j четыре руководителя сообщили, что нх банки яадяготся разведчиками, 87 определили сноп фирмы loiK аналитики, 157 как защитники и 32 как реакционеры. Применимы ли те же самые стратегии для глобальных конкурентов? В терминах стратегий; описанных на рис. 3.1, компании, которые конкурируют на разнообразных глобальных рынках, почти всегда придерживаются одной нздвуз гипоэ стратегии лиайлтика. Они должны продолжить усиливать н затнпсатыган-куаенгаую позицию на своей родине - и. рынок земельных участков